Plan de formation entreprise : comment l'élaborer et le piloter efficacement ?

Le plan de formation entreprise désigne, depuis la réforme de 2018, le « plan de développement des compétences » : un outil par lequel l'employeur recense et planifie les actions de formation destinées à ses salariés. Aucun formalisme n'est imposé par le Code du travail, mais son élaboration structurée conditionne l'efficacité des formations et la sécurisation juridique de l'entreprise. Voici les étapes, les obligations et les pièges à connaître pour le construire sans erreur.

En bref

• Le plan de développement des compétences remplace l'ancien « plan de formation » depuis la loi du 5 septembre 2018 ; les deux expressions désignent le même outil dans l'usage courant.
• L'employeur n'est pas tenu de formaliser un document écrit, mais il doit former ses salariés pour garantir leur adaptation au poste de travail (art. L6321-1 du Code du travail).
• Le recueil des besoins passe par l'entretien professionnel bisannuel ; construire un plan sans cette étape expose à un risque prud'homal.
• Un plan de formation efficace part des écarts de compétences identifiés en interne, jamais des catalogues d'offres préétablies.
• Les OPCO peuvent financer une partie des actions de formation ; le CPF reste un droit individuel du salarié, distinct de l'initiative employeur.

Plan de formation ou plan de développement des compétences : quelle différence ?

Les deux expressions désignent le même dispositif. La terminologie « plan de formation » reste employée couramment, mais le Code du travail lui a substitué celle de « plan de développement des compétences » avec la loi du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel.

Ce changement de nom traduit une évolution de logique : il ne s'agit plus seulement d'administrer un catalogue de stages, mais bien de construire une stratégie de montée en compétences alignée sur les besoins de l'entreprise et des salariés. Dans les faits, les responsables RH et les dirigeants de TPE-PME continuent d'utiliser indifféremment les deux termes.

Le plan de développement des compétences regroupe l'ensemble des actions de formation décidées par l'employeur au bénéfice de ses salariés. Il peut inclure des actions obligatoires comme des actions facultatives, dès lors qu'elles servent le développement des compétences professionnelles (travail-emploi.gouv.fr, 2026).

Définition et périmètre légal (article L6312-1)

L'article L6312-1 du Code du travail définit le plan de développement des compétences comme l'ensemble des actions de formation mises en œuvre par l'employeur pour ses salariés. Ces actions ont pour finalité de permettre aux salariés d'atteindre un niveau de qualification ou de développer leurs compétences professionnelles.

Le plan relève de l'initiative exclusive de l'employeur, à la différence du compte personnel de formation (CPF) qui appartient au salarié. L'employeur décide unilatéralement des formations inscrites au plan, sous réserve de respecter les obligations légales d'adaptation au poste et de maintien dans l'emploi (Légifrance).

Ce que le plan de développement des compétences regroupe

Le plan peut intégrer deux grandes catégories d'actions. D'une part, les formations obligatoires imposées par une convention collective ou une réglementation sectorielle propre à l'activité. D'autre part, les formations facultatives décidées librement par l'employeur pour accompagner une évolution technologique ou une réorganisation interne.

Le plan couvre également les différents types de formation professionnelle : actions de formation proprement dites, bilans de compétences, validation des acquis de l'expérience (VAE) et formations en situation de travail, selon le périmètre défini par le Code du travail (service-public.fr, 2026).

Le plan de formation est-il obligatoire pour l'entreprise ?

Non, le plan de développement des compétences n'est pas obligatoire en tant que document formalisé. Aucune disposition légale n'impose à l'employeur de rédiger un plan écrit, de le transmettre à un organisme ou de le faire valider.

En revanche, l'obligation de former les salariés est bien réelle. L'article L6321-1 du Code du travail impose à l'employeur d'assurer l'adaptation des salariés à leur poste de travail et de veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi. Tout manquement à cette obligation expose l'entreprise à des condamnations prud'homales.

Par ailleurs, certaines formations sont rendues obligatoires par des textes spécifiques : réglementation sectorielle ou convention collective applicable. L'employeur ne peut s'y soustraire.

Formations obligatoires vs formations non obligatoires

La distinction emporte des conséquences pratiques majeures. Les formations obligatoires conditionnent l'exercice d'une activité (habilitation, sécurité) : elles doivent être réalisées sur le temps de travail et l'employeur maintient intégralement la rémunération du salarié pendant leur déroulement.

Les formations non obligatoires, dites « facultatives », peuvent en principe être suivies en dehors du temps de travail dans certaines limites. Ces formations relèvent du pouvoir de direction. L'employeur en fixe librement le contenu et les modalités de financement (service-public.fr, 2026).

Rôle de l'entretien professionnel dans la construction du plan

L'entretien professionnel bisannuel, obligatoire pour toutes les entreprises, constitue le point de départ naturel du recueil des besoins de formation. Il permet de croiser les aspirations du salarié avec les besoins de l'entreprise et d'identifier les écarts de compétences.

Tous les six ans, un état des lieux récapitulatif vérifie que le salarié a bénéficié des entretiens professionnels et d'au moins une action de formation. Cette obligation de résultat, introduite par la réforme de 2018, incite fortement les employeurs à structurer leur plan. Une carence sur six ans peut entraîner un abondement de 3 000 € sur le CPF du salarié dans les entreprises de 50 salariés et plus (travail-emploi.gouv.fr, 2026).

Qui élabore le plan de formation dans l'entreprise ?

L'employeur est le responsable légal de l'élaboration du plan de développement des compétences. Il en définit les orientations et en assume la responsabilité juridique. Dans une TPE, le dirigeant cumule cette mission avec ses autres fonctions ; dans une PME ou une ETI, elle est généralement déléguée au responsable RH.

Le processus de construction mobilise néanmoins plusieurs acteurs. Les managers de proximité identifient les besoins de leurs équipes lors des entretiens et remontent l'information au service RH, qui consolide et planifie les actions retenues. La direction valide les priorités stratégiques et arbitre les choix budgétaires.

L'employeur comme responsable légal du plan

Juridiquement, la décision finale d'inscrire ou non une action au plan appartient à l'employeur. Il tranche les arbitrages budgétaires et valide le calendrier. Cette prérogative découle de son pouvoir de direction, reconnu par la jurisprudence constante.

L'employeur engage également sa responsabilité en cas de non-respect des obligations de formation. Un salarié qui démontre l'absence de formation pendant plusieurs années peut obtenir des dommages et intérêts devant le conseil de prud'hommes pour manquement à l'obligation d'adaptation.

Le rôle des managers et du CSE selon la taille de l'entreprise

Les managers de proximité jouent un rôle opérationnel déterminant : ils connaissent les compétences de leurs équipes et les écarts à combler. Leur remontée d'information, idéalement formalisée à l'issue des entretiens professionnels, alimente la phase de recueil des besoins.

Dans les entreprises de 50 salariés et plus, le CSE doit être consulté chaque année sur la politique sociale — ce qui comprend le plan de développement des compétences. Cette consultation oblige à présenter les actions passées et les orientations à venir (service-public.fr, 2026).

Comment faire un plan de formation en entreprise : les 5 étapes clés

Construire un plan de développement des compétences suit une méthode éprouvée en cinq étapes. Chaque étape conditionne la suivante : un recueil bâclé compromet la pertinence du plan entier. L'enchaînement présenté ci-dessous s'applique quelle que soit la taille de l'entreprise, moyennant des adaptations de formalisation.

Le cycle complet, du recueil des besoins à l'évaluation des actions, s'étale généralement sur un exercice annuel. Ce calendrier est souvent calé sur l'année civile, avec un recueil à l'automne pour un déploiement au premier trimestre suivant.

Étape 1 : Recueillir et analyser les besoins en compétences

Recueillir les besoins constitue la pierre angulaire du plan. Les entretiens professionnels et d'évaluation en sont le socle obligatoire. Les remontées directes des managers de proximité complètent ce dispositif.

L'analyse ne doit pas se limiter à compiler des souhaits de formation. Elle doit mesurer les écarts entre compétences détenues et compétences requises, en intégrant toute évolution technologique ou réglementaire prévisible.

Étape 2 : Prioriser les actions de formation selon la stratégie RH

Tous les besoins ne peuvent être satisfaits simultanément. La priorisation suit deux axes : l'impératif réglementaire (formations obligatoires, sécurité et conformité en premier) et l'impératif stratégique (alignement sur les objectifs de l'entreprise et urgence opérationnelle).

Une grille croisant l'importance stratégique et l'urgence individuelle facilite l'arbitrage. Les formations réglementaires arrivent toujours en tête de classement, suivies des actions liées à un projet d'investissement imminent.

Étape 3 : Budgétiser et mobiliser les financements (OPCO, CPF)

La budgétisation couvre à la fois les coûts pédagogiques (facturation de l'organisme de formation) et les coûts salariaux chargés (maintien de la rémunération pendant la formation). Les OPCO (Opérateurs de compétences) peuvent prendre en charge une partie des frais pédagogiques, selon des critères propres à chaque branche professionnelle.

Prenons un cas concret. Une PME de 20 salariés dans le secteur du bâtiment identifie deux types de besoins prioritaires : un besoin réglementaire (habilitation électrique pour 4 électriciens) et des besoins de montée en compétences (management d'équipe pour 2 chefs d'équipe, perfectionnement Excel pour 3 administratifs). Budget pédagogique indicatif : 9 actions à 700 € en moyenne, soit 6 300 €, auxquels s'ajoutent environ 2 000 € de coûts salariaux. L'OPCO Constructys peut financer une partie des actions selon les critères de la branche BTP.

Étape 4 : Planifier le calendrier et informer les salariés

La planification consiste à positionner chaque action dans un calendrier annuel ou semestriel. Elle tient compte des contraintes de planning interne et des délais de traitement des demandes de financement OPCO.

Informer les salariés sur le contenu du plan renforce leur adhésion. Dans une TPE, un tableau récapitulant dates et objectifs par action suffit amplement. Les entreprises plus structurées formalisent cette communication via le CSE ou une note de service.

Étape 5 : Évaluer les actions et mettre à jour le plan

L'évaluation des formations ne se résume pas au questionnaire de satisfaction distribué en fin de stage. Elle mesure l'acquisition effective des compétences et leur mise en œuvre en situation de travail. Deux niveaux sont à distinguer. L'évaluation à chaud mesure la satisfaction immédiate. L'évaluation à froid juge l'impact sur la performance, réalisée 2 à 6 mois après.

Les résultats alimentent la mise à jour du plan pour l'exercice suivant. Une formation jugée inefficace doit être questionnée : le besoin était-il bien identifié et l'organisme adapté ? Le salarié a-t-il eu l'occasion d'appliquer les acquis en situation réelle ?

Plan de formation exemple : que doit contenir le document ?

Aucun modèle réglementaire n'est imposé, mais un plan de développement des compétences exploitable repose sur une dizaine de colonnes standard. La plupart des entreprises utilisent un tableur Excel ou un logiciel RH pour le formaliser.

Le document doit offrir une lecture instantanée : bénéficiaire et thématique de la formation, organisme prestataire, coût prévisionnel et calendrier de réalisation. Cette structuration facilite le pilotage budgétaire, le suivi des inscriptions et la consultation annuelle du CSE pour les entreprises de 50 salariés et plus.

Les rubriques indispensables d'un modèle Excel ou PDF

Un tableau de plan de formation contient a minima les colonnes suivantes : intitulé de l'action, salarié(s) concerné(s), objectif de compétences, type de formation (obligatoire ou facultative), organisme de formation, durée en heures ou en jours, coût pédagogique prévisionnel, source de financement (OPCO, fonds propres, abondement CPF), période prévue et statut de réalisation.

Ajouter une colonne « évaluation » renseignée après la formation permet de capitaliser sur les résultats et d'améliorer les choix pour le plan suivant.

Adapter le modèle à la taille de l'entreprise (TPE vs PME)

Dans une TPE de moins de 10 salariés, un simple fichier Excel partagé entre le dirigeant et son référent OPCO suffit. L'essentiel est de tracer les formations réglementaires et de budgéter les actions prioritaires.

Pour une PME de 20 à 50 salariés, le niveau de formalisation s'élève : le plan gagne à être structuré par service ou par métier, avec un suivi semestriel des réalisations. Le recours à l'alternance en ressources humaines peut aider à structurer cette fonction sans alourdir la masse salariale permanente.

L'erreur courante qui coûte cher : confondre recueil de besoins et catalogue de formation

Beaucoup d'employeurs construisent leur plan en feuilletant le catalogue de leur OPCO ou en sollicitant directement des organismes de formation. Cette approche place le moyen avant le besoin. Le plan devient une juxtaposition de stages sans lien avec les écarts de compétences réels de l'entreprise.

La conséquence directe est double. D'une part, des formations inadaptées où un salarié suit un stage sans rapport avec ses lacunes et l'entreprise enregistre une dépense sans retour. D'autre part, un risque juridique concret : lorsque l'employeur n'a pas assuré l'adaptation d'un salarié à son poste malgré des formations disponibles, il s'expose à des dommages et intérêts prud'homaux.

En pratique, le recueil des besoins doit systématiquement précéder la consultation des offres. L'employeur qui saute cette étape prend le risque de financer des actions sans impact mesurable sur la performance de ses équipes et de manquer à son obligation légale de formation.

Sources

• legifrance.gouv.fr

Le présent contenu a une vocation pédagogique. Pour toute décision à portée juridique ou sociale, rapprochez-vous d'un expert-comptable ou d'un conseil habilité.